La forma de dirigir puede ser flexible para adecuarse a diversas circunstancias, pero los principios deben ser firmes y la actitud siempre óptima.  Debe hacer de su liderazgo un ejercicio consciente y racional,  que parta de diagnosticar correctamente la situación.

CLAVES PARA EJERCER UN ADECUADO ESTILO DIRECTIVO

INALDE  Bussiness   School

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

Supongamos que una encuesta reve­la que su estilo di­rectivo es califica­do como ‘democrá­tico’. ¿Es algo bueno? Si debe dirigir un equipo competente pero altamen­te desmotivado y acostum­brado a ser dirigido de for­ma autoritaria, puede ser algo positivo al ser un buen momento para conoce  a cada uno,  pedir su opinión,  escuchar y hacer esfuerzos y ha­cer esfuerzos por integrar de manera participativa sus ideas dentro de ciertas decisiones. Pero si está en la mitad de una coyuntu­ra de crisis, necesita to­mar decisiones inmedia­tas que deben ser rápida y eficazmente comunicadas y ágilmente ejecutadas, un estilo muy democráti­co puede ser altamente disfuncional e inoportu­no. De forma similar, ac­tuar autoritariamente pa­ra obligar a la gente a asis­tir a la fiesta de fin de año de la empresa no parece ir acorde con el propósito de fomentar un ambiente laboral amigable, una cul­tura de unidad o un am­biente de integración.

Así, ¿cómo ejercer un es­tilo adecuado? Una prime­ra recomendación sería guardar un sano escepti­cismo frente a los frecuen­tes cuestionarios de revis­tas que pretendan definir con certeza cuál es su esti­lo de liderazgo. Más aún si al final pretenden enca­jarlo en definiciones de­masiado rígidas que no suelen adecuarse fácil­mente a las particularida­des y la complejidad del comportamiento huma­no. Suele suceder que uno mismo descubra que cier­tas conductas y rasgos de su personalidad, depen­diendo de las circunstan­cias, no se ajustan con pre­cisión a ninguno de los es­tereotipos en los que el cuestionario pretende en ­casillarlo.

Un segundo consejo es hacer de su estilo de lide­razgo un ejercicio cons­ciente y racional, que par­ta de diagnosticar correc­tamente la situación a la cual debe enfrentarse. No pretenda que su estilo di­rectivo sea definido desde fuera (sea por un cuestio­nario en una revista o por un consejo de un colega), pues no se trata de descu­brir cuál es su estilo direc­tivo a partir de los rasgos más frecuentes de su per­sonalidad, como si estos determinaran totalmente su forma de comportarse, al margen de cualquier circunstancia.

Es mejor asumir una ac­titud de sana humildad pa­ra no sobrevalorar sus pro­pias competencias y aproximar las decisiones con mayor apertura. De esta forma, procure intere­sarse por conocer a cada miembro de su equipo y entender sus particulari­dades y necesidades; valo­re la experiencia y las capacidades del grupo; evi­te los juicios y etiquetas que lo lleven a prejuzgar­los y tratarlos según di­chos prejuicios antes que por una valoración justa y adecuada a la realidad; comprenda las particulari­dades propias de las ta­reas de sus colaboradores para entender su realidad a la hora de definir sus me­tas y sus indicadores de evaluación; tenga siem­pre presente la coyuntura de la organización y las circunstancias y objetivos a los que deben respon­der, así como los medios disponibles para lograrlo; y sea consciente de sus propias motivaciones de cara al trabajo para no de­jar que estas interfieran con las decisiones que de­ba tomar para bien de la organización o de su área, aun si por ellas debe dejar de lado ciertos intereses personales.

Dado lo anterior, el ter­cer consejo es que adopte,   una postura flexible fren­te a la escogencia de su es­tilo de dirección. Entien­da que las circunstancias y coyunturas, tanto del en­torno como de la organiza­ción, evolucionan. De igual manera cambian las circunstancias y necesida­des de cada miembro de su equipo de trabajo, del grupo como tal y las suyas propias.

El aprendizaje personal y laboral hace que cada uno requiera un acompa­ñamiento diferente de acuerdo con lo que las con­tingencias demandan. Así, no es igual dirigir en una situación de crisis que en una de bonanza. a un equipo motivado que a uno desmotivado, a un grupo de militares que a uno de voluntarios, a vete­ranos y expertos que a jó­venes y practicantes, a operarios encargados de tareas repetitivas en una planta de producción que a artistas o científicos en un departamento de inves­tigación y desarrollo, o a altos directivos que a per­sonal de servicios genera­les.

Sin embargo, conviene aclarar que esta flexibili­dad se refiere específica­mente a la táctica con la cual manda sobre unos u otros, pero no debe permi­tirse a la hora de definir los principios y actitudes con los que gobierna. NO conviene tener un directi­vo que carezca de princi­pios firmes, de forma que por ejemplo vea la honesti­dad como un valor suscep­tible de ser sacrificado en aras de conseguir una bo­nificación. Tampoco enca­ja uno que falte el respeto a su gente bajo la excusa de aumentar la exigencia. No por aumentar la efica­cia de corto plazo se nece­sita ser deshonesto, así co­mo ser exigente no impli­ca ser grosero.

La forma de dirigir pue­de ser flexible para ade­cuarse a diversas circuns­tancias, pero los princi­pios deben ser firmes y la actitud siempre óptima

Adopte una postura flexible frente a la escogéncia de su estilo de dirección. Entienda que las circunstancias y coyunturas, tanto del entorno como de la organización, evolucionan»

Flexibilidad refiere específicamente a la táctica con la cual manda sobre unos u otros, pero no debe permitirse a la hora de definir los principios y actitudes con los que gobierna».