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Si usted esta planeando empresa incipiente, preparándose para un relanzamiento o ampliando su negocio, a menudo es difícil saber cuáles tareas delegar, cuáles retrasar y cuáles abordar de inmedia­to. En mi experiencia, si hay un área en la cual defi­nitivamente usted mismo debiera hacer mucho del trabajo es en el proceso de contratación. Su selección de a quién contrate le hará triunfar o fracasar; y esto aplica no importa cuán grande sea su compañía.

Dar su visto bueno a los gerentes clave es simple­mente algo que usted tie­ne que hacer. Recuerde: Estas son las personas a quienes estará delegando muchas decisiones impor­tantes, de manera que ¡es mejor que sean las perso­nas con quienes se sienta 100 por ciento cómodo!

Si está leyendo estoy pensando: “Pero mi com­pañía es grande, y yo soy demasiado importante pa­ra ocuparme de algo tan rutinario como contratar personal. Para eso tene­mos un ‘departamento de recursos humanos’, ¿no?”, debería reconsiderarlo.

En Virgin, siempre he in­sistido en involucrarme en las decisiones de contratación de personal de alto ni­vel en todas nuestras com­pañías, aun cuando en oca­siones signifique llevar a los solicitantes hasta la Is­la Necker para que pasen tiempo conmigo (¡algo so­bre lo cual he recibido muy pocas quejas!), inclu­so en Google, una compa­ñía de 400,000 millones de dólares que sigue con­tratando a más de 4,000 personas al año, el cofundador y director ejecutivo Larry Page insiste en ser el árbitro final sobre si hacer o no una oferta de trabajo a alguien que esté siendo considerado para un pa­ve su involucramiento en el proceso de contratación no como algún papel sim­bólico para el que deba ha­cer tiempo, sino más bien como uno de los aspectos más importantes de su tra­bajo.

Adicionalmente, dado que Google se registró co­mo empresa en 1998, es­toy seguro de que Larry y su socio, Sergey Brin, re­cuerdan vividamente el he­cho de que los fundadores de cualquier compañía de­ben desempeñar muchos puestos diferentes duran­te los primeros años aloca­dos de una empresa. Cuan­do iniciamos Virgin – unos 30 años antes del lanza­miento de Google _, yo me ocupaba de todo, desde el trabajo secretarial hasta (temerosamente) las cuen­tas de la compañía en nuestras primeras empre­sas.

Como todos los empren­dedores jóvenes, lo primero que aprendí fue que uno debe delegar sus debe­res si quiere que su empre­sa sobreviva e (idealmen­te) crezca. Y uno debería realizar las contrataciones con la mirada puesta en el día en que vaya a delegar incluso su puesto de direc­tor general y retirarse de • las operaciones cotidianas del negocio para poder en­focarse en garantizar que la compañía esté prepara­da para lo que sigue.

Sara Blakely, la fundado­ra de la compañía de ropa Spanx, me dijo una vez: “Lo más inteligente que hi­ce jamás al principio fue contratar a quien cubriera mis debilidades”. Ese ni­vel inusualmente precoz de conciencia de sí misma e inteligencia quizá haya sido uno de los factores que más contribuyeron en ayudar a Sara a crear una empresa multimillonaria desde cero en apenas una docena de años.

Pienso que se debió a mi dislexia que me di cuenta muy pronto en mi carrera que necesitaba aprender a delegar. Habría aprendido en la escuela que había al­gunas tareas con las cua­les realmente pasaba apu­ros. Por ejemplo, los núme­ros simplemente no eran mi fuerte, ya fuera que ne­cesitara resolver proble­mas matemáticos o de con­tabilidad, así que contrata­mos pronto a un contador.

Conforme crecíamos, se­guía sintiendo que tenía la base de conocimientos ne­cesaria para involucrarme en casi todos los procesos de toma de decisiones im­portantes. Tan pronto co­mo Virgin salió del campo del entretenimiento, sin embargo, ya no fue así. Lo descubrí rápidamente cuando decidí unilateral-mente que era hora de que diéramos un salto enorme­mente tangencial hacia la aviación comercial. Pero eso estuvo bien. Supimos que teníamos que incorpo­rar a las personas correc­tas, y el resto es historia.

Es importante darse cuenta de que los nego­cios giran totalmente en torno de las personas, las personas, las personas. Ha­ga de esto su máxima prio­ridad. Rodéese de perso­nas que tengan las habili­dades, el conocimiento y la personalidad para reali­zar las tareas, y el éxito se­guramente llegará. (Ri­chard Branson es funda­dor de Virgin Group y com­pañías como Virgin Atlan­tic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active.