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¿Quiere más competitividad?  Primero reorganice “la casa”

¿Quiere más competitividad?  Primero reorganice “la casa”

Los profesionales de fi­nanzas, recursos huma­nos, ventas, mercadeo, administración y logísti­ca están en una compa­ñía con la misión de ha­cerla próspera.

Y pese a que tienen el mismo objetivo, por lo ge­neral no saben qué ha­cen unos y otros, ni se imaginan cómo si estuvie­ran más sintonizados e integrados podrían alcan­zar mayores logros.

En ello se centra el planteamiento de Luis Socconini, experto en de­sarrollo empresarial que presentó en Colombia su libro «Lean Company Más allá de la Manufactura». Igualmente, fundó el Lean Six Sigma Institute, que se en­carga del desarro­llo de esta meto­dología en empresas de todos los sectores y ta­maños. Su experien­cia se traslada a com­pañías como IBM, Hersheys, L’Oréal, Ba-yer y Bimbo, en­tre otros.

El origen de Lean Com­pany es Lean Manufacturing, que se asegura  por mejorar el proceso pro­ductivo y ahorrar costos.

Al investigar al respecto, Socconini encontró que es­ta práctica puede ir más allá y penetrar la estructu­ra de la organización para aterrizar en la integralidad, la comunicación y el trabajo alrededor de lo que se llama una cadena de va­lor.

En este contexto, los de­partamentos y las áreas de la empresa pierden la ra­zón de ser.Ahora, en las compañías, el cliente es el que define el precio sobre el mercado. Ya no es el empresario el que decide que los va a au­mentar y el que decide que va ganar más.

Entonces, la com­petencia se ha vuelto cada vez más compleja y las empresas son complejas, por si so­las, en la forma como están organizadas, dice Socconini.

«Lean Gompany lo que hace es presentar un con­cepto de organización más sencilla y simple para afrontar esos problemas complejos. Problemas complejos con soluciones complejas no funcionan. Lo que estamos haciendo ahora es afrontar proble­mas complejos con una so­lución súper sencilla», asegura Socconini.

En ese sentido, recomienda a las empresas que aspiren a ganar competitividad, primero, a preocupar­se por rediseñar su estruc­tura y organización.

De qué puede servir que producción pueda hacer las mejoras si finanzas o la dirección general no las entiende.

La idea, señala, es bus­car un modelo integral en el cual to­dos los facto­res que intervienen en una compañía, sea de servicios o de manu­factura se organicen de una forma más sencilla y colaborativa. El mensaje es que todos los procesos cla­ves de la organización no solo el de manufactura de­ben ser ágiles.

A su juicio, la problemáti­ca y la complejidad de las empresas nace de la forma de educación. Cada uno en un pupitre, atendiendo a la maestra y con poca interac­ción con los compañeros. En la etapa profesional se vuelven a encontrar dentro de una compañía ingenie­ros, administradores, con­tadores, expertos en finan­zas. Y, como en la etapa de formación académica, ca­da uno sigue por su lado.

Es como cuando se busca que una orquesta brinde un concierto, pero los músi­cos no han ensayado jun­tos, señala.

«Llegamos a la conclu­sión de que las estructuras de las compañías son com­plejas por sí mismas y es­tán diseñadas para fraca­sar. Cada uno tiene sus propios indicadores y mu­chas veces el personal de esos departamentos traba­ja más para satisfacer a los jefes que a los clientes», co­menta Luis Socconini.

Llama la atención en que las mediciones ya no son sobre las personas o los departamentos porque lo que se evalúa es la mar­ca de los procesos comple­tos. Las empresas deben te­ner indicadores comunes en los cuales toda la cade­na debe aportar para cum­plirlo.

congom@portafolio.co

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